June 27, 2001

June 27, 2001 | Lecture on Crime

Cómo descentralizar el control y hacer que los oficiales depolicía amen su trabajo

Jamás pensé que algún dia sería Jefe de la Policía Estadounidense. En realidad, ni siquiera habría elegido llegar a grande, salvo que me lo dijeran. Todavía puedo recordar la primera vez que conocí a un policía. Uno de los primeros Técnicos Médicos de Emergencia del Departamento de Policía de la Ciudad de Nueva York nos sorprendió en Central Park, y ese verano yo necesitaba hacer una pasantía en un servicio comunitario. En esos días, era necesario realizar prácticas para graduarse de la escuela secundaria. Casi sin darme cuenta, ya había conocido y estaba trabajando con oficiales de policía. Aquella vez en el Central Park fue la primera vez que conoci a un oficial de policia..... bueno, salvo por una vez anterior. Aunque todavía sostengo que no salté el molinete para subir al subte.

Luego fui a Dartmouth. Después de mi primer año de universidad, hice una pasantía en la Policía de Tránsito de la Ciudad de Nueva York trabajando para el subinspector Hillel Valentine. Continué interesado y comprometido durante los siguientes años de estudio, y cuando estaba a punto de graduarme, Tony Bouza, el siempre extrovertido subjefe quien luego llegó a ser jefe en Minneápolis, concertó para mí una entrevista con Pat Murphy, el legendario ex comisionado de la policía de Nueva York que ha estado al frente de varios departamentos de todo el país. Estuve una hora y media escuchando y conociendo a Murphy.

Pat me contó acerca de Victor Cizanckas, que era jefe en Stamford, Connecticut, y que también lo había sido en Menlo Park, California. Dijo: "No está tan lejos de Nueva York, y está haciendo algunas cosas muy locas. ¿Por qué no lo vas ver?". Estuve haciendo una pasantía con Victor durante seis meses antes de ingresar a la Facultad de Derecho de la Universidad de Nueva York. Ni siquiera en sueños se me ocurrió pensar que 20 años más tarde estaría ocupando su mismo puesto en Stamford. Ahora, cada tanto, voy a su tumba sólo para pasar ahí un momento.

Luego de graduarme en la facultad de derecho de la Universidad de Nueva York, comencé a trabajar como asistente del fiscal de distrito en Brooklyn, Nueva York. A partir de entonces, me convertí en asistente especial del fiscal de los Estados Unidos. En 1997, asumí como abogado general de la Policía de Tránsito de la Ciudad de Nueva York. Conocí a Bill Bratton, quien por ese entonces estaba al frente de la fuerza y luego fue nombrado comisionado en Nueva York. Yo terminé en la policía de New Haven y serví en el equipo de transición de Bill Bratton para el NYPD (Departamento de Policía de Nueva York). Luego, pasé a ser jefe de la Policía de Metro North, el organismo que vigila los trenes que recorren Nueva York y llegan a Connecticut.

En 1997, estaba cortando la cinta inaugural en una de nuestras estaciones ferroviarias de Stamford, en Connecticut, cuando conocí al nuevo alcalde, Danell Malloy, y enseguida nos llevamos bien. Descubrimos que habíamos sido asistentes del fiscal de distrito en Brooklin en la misma época y nunca nos habíamos conocido.

Es un gran hombre, me cae muy bien y lo respeto enormemente. En 1995, hizo una campaña sobre el control policial en la comunidad. Había tenido que aceptar otro jefe de policía, pero quería traer a alguien de su confianza. Entonces me reclutó y ahora hace ya tres años que estoy en Stamford.

LA CIUDAD DE STAMFORD

Déjenme contarles un poco sobre el lugar donde soy Jefe de Policía. En Connecticut, el estado que cuenta con el mayor ingreso per capita de Estados Unidos, hay cinco ciudades que tienen más de 100.000 habitantes. Esas cinco ciudades son la capital, Hartford, New Haven, Bridgeport, Waterbury y, por supuesto, Stamford. Cuatro de las cinco se encuentran entre las más pobres de la nación. Allí se registran los más altos índices de mortalidad infantil y de madres solteras en Estados Unidos. Su población disminuye en forma constante. Y ni siquiera eso hace que Connecticut pierda su primer lugar como estado más rico del país. Y después tenemos a Stamford. Esta ciudad está prosperando.

Y esto se debe a su geografía. Es la ciudad que está ubicada más al sur, dentro del Partido de Fairfield, uno de los más ricos de Norteamérica, muy cerca de la Ciudad de Nueva York. Stamford es una ciudad con una población de aproximadamente 120.000 habitantes. Alrededor de 25.000 a 30.000 personas viajan todos los días para ir trabajar a la Ciudad de Nueva York; la mayoría de las veces lo hacen en tren. Y aproximadamente entre 25.000 y 50.000 personas viajan todos los días a Stamford por trabajo. Es lo que el escritor del Washington Post, Joe Garreau, llama una "edge city" ("ciudad del borde"). Una enorme cantidad de corporaciones se ha instalado en la ciudad. Llegaban una detrás de otra al centro de Stamford, donde, hasta principios de los noventa, podían evitar el pago de impuestos a los ingresos y además estar muy cerca de la Ciudad de Nueva York.

La ciudad de Stamford tiene casi 100 km2 , una geografía muy grande para la región nordeste. Es una ciudad heterogénea que se parece mucho a Estados Unidos en su conjunto. Hay gente rica y gente pobre. Ya se ha derribado la peor parte de nuestras viviendas públicas pero los barrios pobres del centro siguen existiendo. Siempre ha habido una significativa población de gente de color y en estos momentos está llegando gran cantidad de latinos.

CRISIS DE LIDERAZGO

He aprendido mucho en el camino y créanme cuando digo que he cometido muchos errores. Lo que aprendí del liderazgo y la organización en las fuerzas policiales es lo siguiente: se habla mucho sobre la descentralización, y generalmente es sólo eso: hablar. La gente dice que es necesario dar más poder a todos, que es necesario hacer las organizaciones más horizontales y sí, necesitamos todo esto. Pero para lograrlo, necesitamos encontrar líderes. Los oficiales buscan liderazgo y el jefe no puede hacerlo solo.

Llegué a Stamford en febrero de 1998. En mi primer día de trabajo, entré a las 5 de la mañana y encontré cerradas las puertas de la jefatura. Esperé que llegara alguien que me dejara entrar. El departamento no estaba abierto ni para el público ni para sus propios empleados, y no me llevó mucho tiempo darme cuenta que la crisis era interna.

Stamford tenía un departamento de policía desanimado. Era un departamento que contaba con gente maravillosa que había sido devastada y que ya no se sentía motivada por aquellas razones por las que habían elegido estar ahí. El departamento había quebrantado sus espíritus, porque nunca cambiaba, nunca ofrecía nuevas oportunidades, por lo tanto su gente había encontrado otras vías de escape.

A nadie se le permitía tomar decisiones. Recuerdo mi primer caso de homicidio. Salí de la cama para ir al lugar del hecho, y allí me preguntaban, "¿Deberíamos llamar a un detective? ¿Tenemos permiso para llamar a un detective fuera de hora?" Contesté, "Bueno, dejaré que ustedes tomen esa decisión". Entonces, el jefe de detectives nunca apareció en el lugar de los hechos, aunque a las 8:00 a.m. estaba en su oficina y para las 9:00 ya tenía preparado el informe sobre lo sucedido, a pesar de que había sido yo quien había estado en el lugar del hecho y no él.

La ciudad había crecido y cambiado, pero el departamento seguía siendo el mismo de siempre. Todo el control policial se realizaba desde el cuartel principal de policia. El jefe estaba conforme con eso, a los oficiales no les importaba y el departamento se enorgullecía del hecho de que nada había cambiado en tres décadas. No había habido cambios ni en un solo sector de patrullaje.

Los oficiales no querían nada distinto. No querían turnos mejores. Durante las negociaciones de contratos, el sindicato pagó para poner carteles que decían, "Bienvenidos a la tierra de nadie" para que los viera el medio millón de personas que pasaban todos los días por la Ruta 95. Al mismo tiempo, Stamford era una ciudad que estaba prosperando y que estaba lista para despegar económicamente. El centro estaba cobrando vida por primera vez en muchos años.

LA ELECCIÓN DE SUBJEFES

Cuando llegué, había dos puestos vacantes para subjefe. En una de las primeras conversaciones que mantuve con Bill Bratton luego de haber asumido el cargo, recuerdo haberle dicho, "Estoy solo". Bill siempre estuvo solo también, hasta que vino a Nueva York por segunda vez.

En las tratativas para el contrato dije, "Mira, quiero luchar por mi derecho a elegir los subjefes que yo quiera y de donde yo quiera. Por lo tanto, déjame hacerlo". El sindicato me dejó ganar esa vez, y cuando estaba preparado para elegir los subjefes, dije: "No necesito entrevistas, porque eso es lo que he estado haciendo durante seis meses".

Elegí gente de adentro: tres de los cuatro elegidos eran tenientes porque era evidente para mí que en el Departamento de Policía de Stamford los tenientes eran los líderes. Hay cuatro subjefes, seis capitanes, 12 tenientes y 52 sargentos. La estructura de la organización se apoya en los tenientes.

Todos apreciaron el hecho de que había luchado por el derecho de traer gente externa a la organización y que había ganado tal derecho, y todos pensaron que en verdad así lo haría. Sin embargo, elegí gente de adentro. La designación de subjefes no era todo. La administración en su conjunto era cerrada. Cuanto más alto llegabas en la organización, menos tenías que trabajar. Esa era la cultura.

"QUIERO QUE SEA TU AMANTE CELOSA"

Lo que hice, entonces, fue convocar a los tenientes y decirles que pagaría horas extras porque quería saber qué era lo que pensaban. Quería una reunión de personal. No habían tenido una reunión de ese tipo en años. Nadie pudo recordar cuándo había sido la última vez que la habían tenido.

Dije: "Muéstrenme la sala de reuniones". Lo hicieron. Era un cuarto de depósito. Sacamos todos los archivadores por la ventana del segundo piso y los llevamos al estacionamiento. Una vez que despejamos el cuarto y que tuvimos lista la sala de reuniones, les dije:

Aquí estoy. Pienso quedarme. Y lo que quiero es que ustedes vuelvan. Díganme qué hace falta para que vuelvan a poner su corazón en este departamento y para que recuperen sus mejores días, porque eso es lo que quiero. Quiero que no puedan dormir a la noche pensando en este lugar. Quiero que a la mañana estén aquí antes de su horario sólo porque no pueden esperar para comenzar su día de trabajo. Quiero que piensen en su trabajo. Quiero que sueñen con él. Quiero que el trabajo perjudique sus matrimonios. Quiero que sea la amante celosa. Quiero que sea una obsesión.

Pensaron que estaba loco. Tal vez lo estaba. Les dije: "Aquí nos reuniremos todos los días, y estaremos de vuelta aquí todas las mañanas".

Se dieron cuenta de que estaban obteniendo muchas horas extras. Les comenté que no me importaba nada el dinero, entonces empezamos a hablar y a sincerarnos. A propósito no llamé a ninguna firma consultora, aunque más adelante sí contraté consultores para algunas cuestiones técnicas. Comiamos rosquillas, tomabamos café y simplemente nos juntabamos y hablabamos . Todos tuvieron la oportunidad de contar su historia, y todos contaron algo que los había hecho sufrir, y recordaron que el departamento alguna vez había traicionado sus esperanzas. Había una sensación de que a nadie le importaba y que lo que ellos decían no significaba nada.

Reestructuramos todo el departamento de policía. Tenía que encontrar líderes, y ellos eran, como dije antes, los tenientes. Los jefes vienen y se van. Cuando estaba buscando los líderes, caí en la cuenta de que sería bueno ir por el pasillo y hablarles a los que pasan lista, pero los muchachos solamente miraban al sargento y al teniente. El teniente sólo puso sus ojos en blanco cuando dije algo con lo que él no estaba de acuerdo y se quedó mirando por la ventana, y todos los demás hicieron lo mismo.

ERRORES EN NEW HAVEN

Hice esto porque comprendí cuál había sido mi primer gran error en New Haven. Comprendí que primero hay que buscar los líderes.

Llegué a New Haven recién salido de la academia de policía: un novato de 32 años, el más viejo y de mayor grado que Connecticut tuvo alguna vez en la academia. Era abogado y fiscal, pero tuve que ir a la academia antes de hacerme cargo de un departamento. Cuando estuve listo, agradecí a la academia diciendo, "Gracias. No voy a transferirlos". Me hicieron pagar mis derechos y luego me fui.

Fui jefe de operaciones en New Haven. Manejaba todo el departamento. Nunca me tomé un día libre. Como jefe joven, dije, "Voy a salir de ronda con los agentes". Y pensé que estaba haciendo todo bien, porque había leído sobre Pat Murphy y cómo solía salir a trabajar con los agentes.

¡Cuánto me equivoqué! Los supervisores eran los que lideraban este departamento, no yo. Entonces decidí no cometer ese error en Stamford. Trabajaba para los jefes y pasaba mi tiempo con los tenientes y los sargentos.

REPLANTEO DEL SISTEMA DE BRIGADA

Los tenientes manejaban el Departamento de Policía de Stamford porque manejaban las brigadas. Una brigada es una pequeña fraternidad, un grupo de 30 a 50 agentes. Los oficiales trabajaban una semana entera durante el dia, incluyendo el fin de semana, y luego tenían unos días libres. Luego, al regresar trabajaban una semana entera de noche, después tenían unos días de descanso y luego volvían a la semana entera de día. El turno de medianoche era aparte. Tenían algunos sargentos y un teniente.

Las brigadas estaban de servicio juntas. Después, por la noche, se iban a sus casas al mismo tiempo y salían a tomar algo juntos y volvían al otro día. Un grupo de ellos salía como un torbellino y patrullaba durante ocho horas. Luego regresaban y se marchaban a sus hogares, y después venía otro grupo a trabajar ocho horas. No había ninguna relación entre ellos.

Eran como tres ciudades que nunca hablaban. Los ciudadanos no sabían qué estaba sucediendo. Les preguntaban a los policías sobre algo y ni siquiera sabían quién trabajaba en su barrio.

Decidí que tenía que empezar a compartir momentos con los tenientes, y pasábamos mucho tiempo conversando. Entonces les dije, "Miren, ustedes dirigen este departamento de policía. Si alguien de sus brigadas no les cae bien, entonces esa persona recibe un turno horrible. A ustedes les toca distribuir las horas extras. Son ustedes los que tienen el poder".

LOS TENIENTES ASUMEN EL MANDO

Lo que ellos querían era estar a cargo, tener un control real sobre la forma en que se dirigía el departamento y la forma en que funcionaban las políticas. Entonces, buscamos la manera de hacer una distribución en este departamento y poner a los tenientes al mando, donde tienen una verdadera jurisdicción. Rediseñamos la organización en 12 comandos: uno para cada teniente. Dividimos la ciudad en cinco comandos de patrullaje, cinco comandos geográficos de los cuales los tenientes eran responsables las 24 horas del día. ¿Por qué? Porque así era como ellos querían hacerlo.

Compartí mucho tiempo con ellos. No cometí el mismo error de pasar por encima de mis sargentos y tenientes, porque ellos eran los líderes. Todo el tiempo que yo pasaba en la patrulla, lo hacía con los sargentos y tenientes y les demostraba mucho respeto. Tiempo después, les pregunté, "¿Puedo salir con alguno de los oficiales, por favor?" Lo hacía, pero siempre pedía su autorización. Nunca se sintieron menospreciados en su poder.

Cuando entré a este departamento no tenía ningún plan, pero esto me pareció que era lo correcto. Tienes que rediseñar las funciones de los verdaderos líderes si quieres ser tú mismo un buen líder.

Recuerdo que en uno de los encuentros del Foro de Investigación Ejecutiva de la Policía el tema de debate era: "¿Es más importante ser un jefe externo o un jefe interno?"

Yo sostenía que era más importante ser un jefe externo, y ahora creo que los conversos son los mejores predicadores. En aquellos días, yo era un jefe externo pero me di cuenta de que primero tienes que ser un jefe interno y luego, con el tiempo, tienes que ser ambos. La policía de Stamford se encontraba en medio de una crisis interna y, para solucionarla, yo necesitaba ayuda de la gente que realmente manejaba el departamento: los tenientes. Esos tenientes crearon el departamento de policía.

Consideramos la posibilidad de crear un nuevo destacamento interno. Les dije, "Vayan y háganlo. Yo los apoyaré. Vayan a buscar una subestación. Salgan y organicen a su gente. Háganlo todo ustedes. No voy a hacer nada de eso por ustedes, pero los voy a respaldar". Ahora tenemos cinco distritos y nueve subestaciones. Todas las subestaciones las conseguimos gratis.

Llegué al punto en que dije: "Ustedes están al mando, ya sea de la brigada de detectives o los programas juveniles o pueden ser tenientes de narcóticos o de asuntos internos o bien uno de los tenientes de los cinco distritos de patrullaje. Siempre que sean tenientes al mando, reciben el mismo trato. Son comandantes tenientes".

Les di nuevas disposiciones para el trabajo. Les comenté algunas cosas:

  • Número uno, les vamos a dar un auto para que se lleven a sus hogares. Nunca antes lo habían tenido. Lo mismo va para otro tipo de equipamiento: teléfono celular, computadoras portátiles, sólo tienen que pedirlo.

  • Número dos, les voy a dar un horario flexible. Pueden llegar y marcharse cuando quieran.

  • Número tres, si necesitan hacer horas extras, úsenlas para ustedes mismos. Les doy las 12 horas extras permitidas para que las usen para ustedes porque éste no es un trabajo de 40 horas. O las aprovechan o las pierden. ¿Quieren trabajar 80 horas a la semana? Háganlo. Yo les pagaré. Lo único que les voy a pedir es que se lleven los problemas a sus hogares . Piensen en este trabajo las 24 horas del día. Si hay algo que está sucediendo en esta comunidad, que Dios los ayude si yo lo descubro antes que ustedes lo hagan.

Eso es lo que sucedió. Me pusieron a prueba. Fueron tan lejos como pudieron. Hicieron lo que quisieron. Jugaron conmigo, intentaron llevarme hasta mis límites, y yo se los permití.

Muchos de ellos duplicaron sus salarios. No me podía importar menos, porque triplicaron su carga laboral y su compromiso. El departamento volvía a ser importante para ellos. Las licencias por enfermedad disminuyeron. No querían tomarse las vacaciones que les correspondían. Competían entre ellos. De pronto, eran exigentes con los agentes por cosas pequeñas a las que antes no les daban importancia. Decían cosas como, "¿Por qué no te presentaste a trabajar hoy? ¿Qué es eso de lesionarse en servicio? Hoy no puedo darme el lujo de darte el día libre".

Y disminuyó la cantidad de delitos. Disminuyó mucho. La reducción en la cantidad de delitos que logramos fue una de las más grandes de la Costa Este, y ahora llegamos a empatar siendo la ciudad más segura de la costa oriental. En 1999, se registró el mayor índice de reducción de delitos de las ciudades al este de Mississippi.

De repente, los tenientes eran los insoportables jefes que todos solían odiar. Preparaban informes. Hacían presentaciones. Estaban haciendo lo que nunca antes habían hecho. No tenían modelos de conducta para seguir. No tenían mentores. No tenían ejemplos.

Todos estabamos entusiasmados. Estábamos disfrutando como nunca antes. Nos equivocábamos. Pero no importaba. Los agentes nunca habían vistos jefes con tanta energía, y se contagiaban. Denle a un jefe una verdadera responsabilidad y autoridad, y jamás los decepcionarán.

CONVIRTIENDO A LOS TENIENTES EN JEFES

Por primera vez en sus carreras, los tenientes se preocupaban por la comunidad porque no estaban aislados dentro de la jefatura de policía. De pronto, no es el jefe de policía quien esta ahí afuera entendiento el dolor de todos los demás, quien está en todos los grupos de la iglesia y en todas las reuniones comunitarias, escuelas, asociaciones vecinales y grupos de comerciantes. Y no siempre es el jefe quien tiene que escuchar a la comunidad diciendo: "Jefe, quiero ver más policías en las calles. Jefe, ¿qué pasa con los chicos que se juntan en las esquinas? Jefe, los policías son irrespetuosos".

Ahora son ellos quienes van a esas reuniones: los tenientes y los sargentos y los oficiales de patrullas. Cuando se los saca de su aislamiento, pronto empiezan a sentir lo que uno siente; empiezan a actuar como uno lo haría. Es sorprendente.

Me hubiera gustado haber aprendido esto 10 años atras. Cuando estaba en New Haven, yo era el agente de la policía de la comunidad. Yo era el teniente. Yo hacía el trabajo de ellos. Una vez que logras que ellos hagan lo que les corresponde, se puede observar una notable transformación. Ellos son los que se ponen a discutir con los agentes en el vestuario y se los puede escuchar diciendo, "¡Bájate del auto!", o "No quiero escuchar más sobre cómo pasaste por este lugar. ¿A quién crees que engañas? Lo haces de nuevo y te despido".

Cada idea disparatadas se puso a prueba, y muchas de ellas funcionaron. Bill Bratton me enseñó algo que nunca olvidé. Me dijo: "Sale a la calle, como jefe, y trata de buscar a alguien que esté haciendo las cosas bien en lugar de mal. Ve y péscalo haciendo algo bien". Todo el día me la pasaba yendo y viniendo en busca de alguien que estuviera haciendo las cosas bien. A todos los felicitaba. ¡Realmente funciona!

COLONIA DE VACACIONES, GENTILEZA DE LOS NARCOTRAFICANTES

Vaciamos la jefatura y sacamos a la gente de sus escritorios. Pusimos oficiales en cada una de las escuelas. Empezamos cosas nuevas. Ahora manejamos ligas de basquetbol. Y todo eso lo pagamos nosotros. En los parques pueden ver que todos los chicos tienen zapatillas nuevas y que están jugando con una pelota de básquet, y todo lo compramos nosotros.

Creamos una colonia de vacaciones porque los oficiales de las escuelas decían, "Estos chicos no saben qué hacer en el verano". Logramos que la escuela ampliara el edificio y construyera una colonia de vacaciones. Pusimos una placa agradeciendo a los narcotraficantes de Stamford por el dinero que les confiscamos y que usamos para la colonia. Notifiqué al Departamento de Justicia y al estado. Dije, "Les notifico de antemano que podría violar la ley. Voy a usar el dinero confiscado a los traficantes de drogas para esta colonia de verano. Los desafío a pedirme que me detenga. Quedan notificados". El dinero confiscado de las drogas no se usa para comprar equipamiento policial, y Dios sabe cómo lo necesitamos. Contratamos a estudiantes de la escuela secundaria y los capacitamos; además les pagamos bien.

Instalamos Compstat, el sistema de resposibilidad policial que utilizan en Nueva York. íbamos a dos reuniones de personal por semana, los martes y los viernes. Soy muy consciente de que la gente está actuando para mí, es un teatro, pero a mí me gusta la inteligencia oportuna y precisa. Es un boleto difícil. Es un espectáculo tan bueno como cualquiera de Broadway. Pero, en resumidas cuentas es como decir: los entiendo pero voy a estar detrás de ustedes si alguna vez se olvidan que lo que están haciendo es para conseguir resultados.

Si se despiertan en el medio de la madrugada, es mejor que sea gritando por el delito, el miedo y el caos. Si no pueden gritar esas cosas durante su sueño, entonces no saben de qué se trata su trabajo. No me importa cuánto se esfuercen en su trabajo. Tienen que producir resultados. Tienen que reducir el delito, reducir el miedo y el caos. Nunca pierdan de vista su objetivo.

EL SUCIO SECRETO DEL JEFE DE POLICÍA

Me encanta lo que hago. Es mi trabajo y mi familia, pero hay algo que siempre me molestó. La mayoría de los oficiales nunca ascienden en sus carreras, y hay un secreto que casi nadie conoce: los oficiales nunca se deciden a rendir el examen de ascenso. Veo a hombres realmente talentosos que podrían ascender fácilmente e incluso me animo a decir que lo desean, pero nunca se presentan los sábados a rendir el examen para ser sargentos, aun cuando se hubieran inscripto.

Dan excusas como: "Bueno, estaba nevando. Bueno, surgió un inconveniente. Mi auto no arrancaba". Siempre hay alguna razón para no presentarse al examen. El agente promedio no se presenta a ningún examen en toda su carrera. Esto se debe a que hay muchos problemas con el liderazgo en la policía. No es que todo el tiempo odien a sus jefes. Es que el liderazgo tiene problemas. Los agentes no confían en él.

Ahora miro atrás, en mi tercer aniversario en Stamford, 22 años después de haber entrado a la oficina del comisionado Murphy, todos estos años luego de haber dejado el cargo en la oficina del fiscal, y ¿qué observo sobre mis colegas? Ya sea los más o menos 220 colegas de las ciudades con más de 100.000 residentes o los jefes de policía con los que trabajo en el Condado de Fairfield o los jefes de policía de Connecticut o simplemente los que conozco personalmente, lo único que me duele es que existe un pequeño secreto que involucra a un montón de jefes de policía y que resulta difícil de creer. A la mayoría de los jefes no les agradan los oficiales. Odian a los oficiales.

Y la mayoría de los oficiales lo saben. La mayoría de los tenientes lo saben. La mayoría de los sargentos y capitanes y comandantes lo saben. De alguna manera, te pasas la vida esforzándote y luchando para poder llegar a la cima; pero cuando llegas, gastas tu energía tratando de retener como puedes ese empleo y sientes que la amenaza más grande para la seguridad de tu trabajo son los oficiales. Piensas: van a echarlo a perder por la noche, que van a meter la pata; que te van a hacer caer.

Al entrar a la mayoría de los departamentos de policía, observas que el abismo entre el cargo de jefe y los oficiales comunes es enorme, y es difícil para mi ver eso. Quizá dentro de 20 años, si todavía sigo por aquí, voy a ser uno de esos hombres y diré, "¿Qué sucedió?

Es sorprendente: el sindicato a un lado de la mesa y los jefes al otro, y se pelean mucho. ¿Alguna vez habrá confianza entre nosotros? Los policías no se presentan a esos exámenes que mencioné porque no confían en nosotros, los jefes.

Los jefes suelen ascender a los que les son leales. Todo el tiempo están cuidándose de ti y terminan controlando a todos los que te rodean. La atmósfera pronto se vuelve densa. Se crea un entorno en el que no confías en la gente que trabaja para ti. Los jefes sienten que los policías van a meter la pata, que van a tomar decisiones equivocadas. No están bien entrenados, no están bien regulados. En esas reuniones de jefes de policía, éstos se sentaban y contaban historias sobre cómo eran fastidiados por sus policías y qué fantástica sería la vida en el departamento si no fuera por los oficiales que trabajan ahí.

Tienes que confiar en la gente que trabaja para ti. Si depositas tu confianza en ellos, en la mayoría de los casos no la traicionarán. Si les das responsabilidad y autoridad, la mayoría de las veces se elevarán a la altura de las circunstancias. Un jefe no puede hacer todo solo.

Si impones muchas normas y reglamentos, se volverá un problema. Siempre habrá otro estudio más y otra regulación y alguna otra cosa que controle la situación. La verdad es que, si cuentas con las personas adecuadas, las reglas son irrelevantes. No se trata de reglas. En mi opinión, se trata de control local; se trata de la descentralización; se trata de ser flexible. Se trata de invertir en tu gente y de buscar resultados.

Dean Esserman, Jefe de Policía en Stamford, Connecticut, comenzó su carrera como asistente de fiscal de distrito en Brooklin, Nueva York.